CINQUENTA PRINCÍPIOS CHAVE DE UM PROGRAMA SISTEMATIZADO DE HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Cinquenta princípios, para se possa compreender a dinâmica humana da segurança no trabalho e que se sumarizam, no que a este texto diz respeito, no seu todo. Quando usar estes princípios para desenhar, executar, avaliar e contínuamente melhorar, intervenções em programas sistematizados de STSOMAQ para mudar comportamentos e atitudes dos trabalhadores de determinada empresa, voçê estará muito bem no seu caminho em atingir uma cultura de classe global de STSOMAQ, (Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional, Meio Ambiente e Qualidade).
Isto não é uma lista de prioridades. Não considere nada, em termos da ordem numérica da leitura em que os princípios são lidos. Usando - os, de acordo com as especificidades do local de trabalho onde são aplicados, voçê pode fazer a diferença, e trazer - lhe uma mudança para melhor de cultura de trabalho muito mais constructiva, eficiente e sem incidentes.

Princípio 1: Processos de STSOMAQ Devem Ser Conduzidos Internamente – Não Externamente.
É comum ouvir gestores e trabalhadores falar acerca de STSOMAQ em termos de cumprimento de um qualquer nível externo de desempenho, ou ainda lei ou regulamento. Com frequência parece que eles fazem ou cumprem para satisfazer mandatos de uma qualquer agência reguladora (Londres, Lille, Melbourne, Cape Town, Maputo) do que deles próprios. Isto traduz - se em percepções de contrôle do topo à base, e desempenho profissional para evitar penalizações em vez de atingir sucesso.
Sentido de propriedade, compromisso, e comportamentos proactivos acontecem quase sempre, quando nós trabalhamos no sentido de atingir os nossos próprios objectivos por nós estabelecidos, e não estabelecidos por qualquer outra pessoa. Como nós definimos programas e actividades, pode influenciar atitudes que modelam o envolvimento. Faz sentido, falar acerca de objectivos de STSOMAQ corporativos como uma missão propriedade, e a ser atingida por aquelas pessoas que mais benefeciam. Voçê próprio.

Princípio 2: Mudança de Cultura Requere Que as Pessoas Compreendam os Princípios e Como Usá - los.
Nós distinguimos entre a educação por um lado, e formação profissional por outro. Deve - se dar enfâse, ao facto de que a mudança de cultura, requere a ambos. Educação foca em teoria ou princípios. Formação profissional diz respeito a especificidades, e como tornar princípios em procedimentos prácticos. Teatrialização ou interacção de um para um, é muito importante, porque participantes obtêm retorno de informação directo acerca da maneira, como estão a executar procedimentos ou processos.

Princípio 3: Campeões de Uma Cultura de Classe Global de STSOMAQ, Emanarão Daqueles Que Ensinam os Princípios e Procedimentos.
Quando as pessoas ensinam, elas "andam com a conversa" e tornam - se campeões de mudança. É claro que sucesso, depende na presença destes líderes. Não existe melhor maneira de desenvolver campeões, do que primeiro ensinar teoria e metódo relevante, depois mostrar como os outros podem ser instruídos, e finalmente permitir oportunidades para colegas e trabalhadores, do mesmo nível hierárquico, possam ensinar - se uns aos outros.

Princípio 4: Liderança Pode Ser Desenvolvida Por Ensinar e Demonstrar as Caracteristícas dos Líderes Efectivos.
Só porque, voçê acredita em alguma coisa, não lhe dá a garantia de que virá a ser um campeão efectivo da causa. Líderes têm certas caracteristícas, que podem ser apreendidas e cultivadas por outros. As pessoas precisam de compreender os princípios, por trás de boa liderança, e os comportamentos que reflectem as qualidades de boa liderança. Voçê pode também aprender, observando as competências de liderança de outros. E quando vir líderes em acção, recompense o comportamento exemplar deles, com retorno de informação.

Princípio 5: Deve Focar no Reconhecimento, Educação, e Formação Profissional das Pessoas Reluctantes, Mas Com Vontade de…, em Vez de Focar Naqueles Que Resistem.
As pessoas resistem à mudança, por muitas razões. Algumas sentem - se inseguras ao deixarem as suas zonas de conforto. Outras, não têm confiança em qualquer mudança de politíca, regra ou práctica, que não tivesse sido ideia deles. Outros gostam da atenção especial, que recebem por resistirem. É usualmente uma perda de tempo, tentar forçar uma mudança nestas pessoas. Aliás, a resistência endurece sempre que mais pressão (para mudar) é aplicada.
Poupa - se tempo ao priorizar. Primeiro deve focar naqueles que "querem dançar." Ou seja aqueles, que por vontade própria querem envolver - se. Depois volte - se para aqueles líderes perdidos, no meio de todos, que têm relutância em se envolver. Pelo menos, estas pessoas têm vontade, para considerar uma proposta de mudança. Instruções de colegas do mesmo nível hierárquico podem cultivar campeões de mudança (Princípio 3), bem como aumentar a participação. Quando a massa critíca de um número de indivíduos, envolve - se no processo e atinge sucesso como resultado da mudança, muitos resistentes iniciais juntar - se - ão a partir da sua própria escolha e não através de coação.

Princípio 6: Dar as Pessoas Oportunidade Para Escolha, Pode Aumentar o Grau do Sentido de Propriedade, Compromisso e Envolvimento.
Uma razão básica, para preferir usar consequências positivas em vez do negativas para motivar comportamentos, é a de que as pessoas sentem - se mais livres, têm uma percepção de maior escolha, quando trabalham para receber recompensas. Como ilustrado em numerosas experiências laboratoriais e aplicações nas àreas de trabalho, uma percepçào maior de escolha, origina maior motivação e envolvimento no processo.
Escolha pessoal, também implica o contrôle pessoal alargado, da delegação de poderes e vontade de activamente, cuidar de outros. É importante, notar que eliminando a percepção de escolha impondo um mandato do topo à base, que restringe ou constrange, comportamento de trabalho, por exemplo - pode afectar sentimentos de propriedade, compromisso, delegação de poderes e inibir o envolvimento.

Princípio 7: Uma Cultura de Classe Global de STSOMAQ, Requere Contínua Atenção a Factores em Três Domínios: Local de Trabalho, Estados das Pessoas, e Comportamentos.
Na “tríade de STSOMAQ," os lados do comportamento e da pessoa, representam a parte psicológica do modelo. Mas não se esqueça de olhar a necessidade, para a mudança do local de trabalho. O local de trabalho inclui condições físicas e a atmosfera geral ou ambiência. Por exemplo, segurança no trabalho pode ser considerada uma "condição de emprego" do topo à base ou uma "oportunidade de se envolver" da base ao topo. Qualquer destas perspectivas, que fôr escolhida influenciará as suas atitudes e comportamentos de segurança no trabalho.
Local de trabalho, comportamento, e factores pessoais são dinâmicos e interactivos; uma mudança em um deles, eventualmente tem impacto nos outros dois. Por exemplo, comportamentos que reduzem, a probabilidade de ferimento ou acidente, com frequência envolvem mudanças no local de trabalho, e originam atitudes consistentes com comportamentos seguros. Por outras palavras, quando as pessoas escolhem actuar com segurança, elas actuam sobre elas próprias com pensamento seguro e isto com frequência, resulta em mudança segura no local de trabalho.

Princípio 8: Não Conte Com Senso Comum Para Melhoramento.
A maioria do senso comum, não é comum. É influênciado pela interpretação subjectiva das nossas experiências únicas. Nós devemos descobrir princípios de comportamento humano, através da aplicação sistemática do metódo cientifíco. Cuidado com a "psicologia popular" baseada em intuição, não fundamentada ou "senso comum." Muitas declarações de intenção, soam bem mas são incorrectas. Conhecimento profundo, vem de rigorosa pesquisa e teoria de desenvolvimento, e com frequência corre contra o senso comum.

Princípio 9: Programas de Incentivo Devem Focar no Processo em Vez de Nas Consequências.
Um dos erros, mais frequentes de senso comum em gestão de STSOMAQ, é o uso de programas de incentivo, baseados em consequências. Dar recompensa monetária por evitarem ferimentos ou acidentes, parece razoável e lógico. Mas, prontamente origina o encobrimento de ferimentos ou acidentes, menores e um quadro distorcido do desempenho em segurança no trabalho. A contingência básica activador -comportamento - consequência, demonstra que incentivos, necessitam de se concentrar em actividades do processo ou comportamentos.

Princípio 10: Desempenho em STSOMAQ Não deve Ser Considerado Uma Prioridade, Mas Um Valor Sem Compromisso.
Esta é a última visão: Segurança no trabalho, transforma - se em um valor ligado a qualquer prioridade no local de trabalho, ou aonde quer que nós estejamos. Prioridades mudam de acordo, com as circunstâncias; valores entranham - se em crenças pessoais, para além do compromisso. Estabelecer segurança no trabalho como um valor, não acontecerá de um dia para o outro. Levará o seu tempo, e não haverá "remédio rápido."



Princípio 11: Segurança no Trabalho é Uma Contínua Luta Com a Natureza Humana.
Natureza humana (ou consequências naturais motivadoras) tipicamente encoraja comportamentos arriscados. A partir do momento em que certas positivas e naturais consequências de comportamentos arriscados, são difíceis de evitar. Nós estamos a falar acerca de conforto, conveniência e eficiência. As alternativas com frequência significam desconforto, inconveniência e ineficiência. Quando compete com consequências naturais de apoio, com o objectivo de ensinar, motivar ou mudar o comportamento, voçê está a lutar contra a natureza humana.


Princípio 12: Comportamentos São Aprendidos de Três Procedimentos Básicos: Condições Clássicas, Condições Operacionais, e Aprendizagem Observacional.
Através da ocorrência, de consequências naturais e actividades instrucionais planeadas, nós aprendemos todos os dias, desenvolvemos atitudes, reacções emocionais a eventos e a estímulos no local de trabalho O aspecto crítico deste princípio, é de que, as nossas acções e sentimentos resultam daquilo que nós aprendemos através da nossa experiência, tanto planeada como não planeada. Princípios de aprendizagem básica, podem ser aplicados para mudar aquilo que nós fazemos e sentimos. Mas experiência e práctica desenvolvem hábitos, que custam muito a ser quebrados. Mais, é possível de que contingências naturais e influências apoiam o "mau hábito” ou a "atitude negativa." Portanto, aprender novos comportamentos e atitudes com frequência requere outra luta, com a natureza humana.

Princípio 13: As Pessoas Vêem Comportamentos Como Correctos e Apropriados em Função do Grau Com Que Vêem os Outros a Implementá - los.
Uma vez que experiência pessoal, com frequência, nos convence a nós de que “não me vai acontecer a mim," nós precisamos de uma razão muito forte, para desempenhar segurança no trabalho, quando o ferimento ou acidente é improvável. Portanto considere isto: Todos os que o vêem actuar com segurança ou assumindo comportamentos arriscados no trabalho, das duas uma, ou aprendem um novo comportamento, ou pensam que aquilo que voçê está a fazer, está bem feito. Agora considere o grande número de pessoas, que vêem nos seus comportamentos, todos os dias . A nossa influência como modelo social dá responsabilidade especial, para sairmos do nosso caminho normal, por causa de higiene e segurança no trabalho.

Princípio 14: As Pessoas Seguirão Autoridade, Cegamente, Mesmo Quando o Mandato Corre Contra o Bom Julgamento e Responsabilidade Social.
Este princípio, é uma barreira potencial para prácticas de trabalho seguro. O facto de pessoas com frequência, seguirem regras do topo à base, sem considerarem os riscos potenciais é alarmante. Isto pôe uma responsabilidade especial em gestores e supervisores, que dão direcção, diáriamente. Este líderes da linha da frente, podem sinalizar, ainda que com subtileza, a aprovação de um comportamento arriscado, com o objectivo de atingir exigências de produção. E as pessoas são aptas a seguir, mesmo que implícitas, as exigências do supervisor, a quem rápidamente delegam responsabilidade pelo ferimento ou acidente, que poderá resultar do comportamento arriscado, que vão assumir.

Princípio 15: Vagabundagem Social, Pode Ser Prevenida Aumentando a Responsabilidade, Custos Individuais, Coesão de Grupo e Interdependência.
Este princípio, inclui um metódo para aumentar a productividade e a sinergia do grupo. Desistir da responsabilidade individual, para segurança no trabalho de outra pessoa (Princípio 14) pode ser devido a mecânismos sociais, que presumívelmente influenciam vagabudangem social. É portanto, possível diminuir o cumprimento cego de regras, que encorajam comportamentos arriscados, através da manipulação de factores, conhecidos como capazes, de diminuir a vagabundagem social. Portanto, planos de intervenções e acções em locais de trabalho, necessitam para ser implementados que o objectivo seja, de aumentar a percepção das pessoas acerca da responsabilidade e custos individuais, bem como o senso dessas pessoas, em relação à coesão de grupo e interdependência.

Princípio 16: Observação no Posto de Trabalho e Retorno de Informação Interpessoal é a Chave em Atingir Uma Cultura de Classe Global de STSOMAQ.
Listas de verificação, de comportamentos critícos e comunicação de resultados das observações, com tais listas de observação, pôe este princípio, em funcionamento. "Tente outra vez" e “não funcionará”, sem um processo adequado. Observação e retorno de informação interpessoal, são ferramentas básicas, para usar quando o supervisor disser "Tente outra vez".

Princípio 17: Comportamentos Base de STSOMAQ, é um Processo Contínuo de DO IT.
D = Defina comportamentos alvo;
0 = Observe comportamentos Alvo
I = Intervenha para melhorar comportamentos
T = Teste impacto da intervenção.
Este processo de quatro passos, permite melhoria contínua através de um objectivo de aproximação concentrada, nos comportamentos. As pessoas necessitam, de decidir quais os comportamentos alvo críticos, que devem ser observados. Depois de observações de base serem feitas, uma intervenção é desenvolvida e implementada. Continuando a observar os comportamentos alvo, o impacto do programa de intervenção, pode objectivamente ser avaliado. Resultados, podem sugerir a necessidade de refinar a intervenção, executar outra intervenção, ou definir outro tipo de comportamentos para serem observados. Os quatro princípios a seguir, providênciam regras guia para desenhar intervenções de mudança de comportamento.

Princípio 18: Comportamentos São Dirigidos Por Activadores e Motivados Por Consequências.
Eventos externos ou internos (referidos como activadores), que acontecem antes do comportamento, sómente motivam, até ao ponto em que sinalizam ou especificam consequências. Intenções e objectivos, motivam comportamentos se estipularem consequências positivas e negativas. Compreender este princípio é crítico para desenvolver técnicas efectivas de mudança de comportamentos. Nós devemos compreender como este princípio, nos guia para o desenvolvimento de activadores mais efectivos, e procedimentos para melhorar o poder motivacional das consequências.

Princípio 19: Impacto da Intervenção é Influênciado Pelo Tipo da Resposta, Informação, Participação, Suporte Social e Consequências Externas.
Intervenções, que dão instruções especifícas (informação resposta) e fazem com que os participantes, activamente se envolvam, são aquelas com capacidade maior para influênciar, mudança de comportamentos e atitudes.
E, se a intervenção facilita o apoio de outros, tais como colegas de trabalho ou membros da família, pode ter efeitos duradouros. Mais ainda, as pessoas estão mais aptas, a desenvolver motivação interna, quando recompensas externas ou ameaças são relativamente pequenas e insuficientes, para completamente justificar o comportamento alvo. Este fenómeno foi referido, como sendo o de “menos orientações - origina - mais efeito" e tem a maior capacidade de ocorrer, quando as pessoas se sentem pessoalmente responsáveis, pela sua escolha na acção e nas consequências resultantes.

Princípio 20: Consequências Extra e Externas Não Devem Sobre – Justificar o Comportamento Alvo.
Os melhores exemplos de consequências positivas, (desde cartões de agradecimento a privilégios, recomendações, e brindes pequenos) não são grandes, nem caros. Recompensas não devem providênciar justificação completa, para o comportamento desejado. Nós não queremos pessoas a cumprir as regras, apenas para ganhar uma recompensa ou evitar uma penalização. Se fôr esse o caso, o que é que acontece quando nós tiramos a consequência, boa ou má? Nós tiramos a razão para cumprir. Isto explica o porquê, de muitas pessoas usarem Equipamento de Protecção Individual (EPI) no local de trabalho, mas raramente em casa, quando fizerem exactamente o mesmo trabalho.



Princípio 21: As Pessoas São Motivadas Para Maximizar Consequências Positivas (Recompensas) e Minimizar Consequências Negativas (Custos).
Este princípio oferece outra razão, porque as pessoas, no geral não seguem os procedimentos operacionais, na ausência de contrôles externos ou contingências das consequências dos comportamentos. Como reflectido no Princípio 11, consequências naturais externas, usualmente apoiam riscos maiores tomados à custa de alternativas seguras, que são geralmente mais inconvenientes, inconfortáveis ou consumidoras de tempo.
Com certeza, este princípio diz respeito a muitos comportamentos. Se houver a percepção, de mais custos do que benefícios para intervir, activamente, comportamento carinhoso, não é de esperar. Assim sendo, uma estratégia primária para aumentar segurança no trabalho, e activamente comportamentos carinhosos para vencer os custos (consequências negativas), com benefícios (consequências positivas). Várias espécies, de consequências são definidas através do Princípio seguinte.

Princípio 22: Comportamentos São Motivados Por Seis Tipos de Consequências: Positivas Contra Negativas, Intrínsecas Contra Extrínsecas, e Internas Contra Externas.
Compreender estas caracteristícas, pode significar uma maior capacidade interior na motivação, por trás do comportamento observado. Apreciar vários tipos de consequências, pode também sugerir se uma intervenção externa, é chamada para uma mudança de comportamento, e que espécie de intervenção é que deve ser implementada. É possível que consequências naturais externas, apoiando comportamentos arriscados em curso, não possam ser vencidas com consequências extra externas. Neste caso, mudança de comportamentos a longo prazo, requere modificações das consequências naturais ou das técnicas de aplicação, para alterar consequências internas.

Princípio 23: Consequências Negativas Têm Quatro Efeitos Indesejáveis:
Escapadela, Agressão, Apatia e Contra - Contrôle.
Como é que se sentiu da última vez que recebeu uma reprimenda de um supervisor? Talvez se tenha sentido com vontade de se afastar, ou zangar – se com ele. A verdade é que voçê não voltou ao seu posto de trabalho satisfeito. Talvez quisesse fazer alguma coisa para fazê – lo sentir – se mal. Estes e outros indesejáveis efeitos de usar consequências negativas devem ser notados e compreendidos.


Princípio 24: Variação Natural de Comportamentos, Pode Originar a Crença de Que Consequências Negativas, Têm Mais Impacto Que Consequências Positivas.
Comportamentos flutuam, de bons para maus por muitas razões. Desempenho de topo não pode ser mantido, permanentemente, e desempenho pobre, em qualquer ponto ou altura tornar - se - á melhor. Portanto, se elogiar alguém e o desempenho falhar, não estrague o retorno de informação, positivo que deu. E não sobre - estime o poder da reprimenda que deu, se obtiver alguns resultados imediatos. Mantenha as coisas em perspectiva.

Princípio 25: Mudança de Comportamentos a Longo Prazo Requere Que as Pesssoas Mudem Tanto do Lado de "Dentro" Como Também "do Lado de Fora."
Considere tanto comportamentos externos, assim como factores internos das pessoas. Uma cultura de classe global de STSOMAQ, requere a integração tanto dos comportamentos base, como da psicologia base das pessoas. Os princípios que vêem a seguir focam na compreensão dos factores de “dentro".

Princípio 26: Todas as Percepções São Pouco Fiáveis e Reflectem História Pessoal, Prejuízos, Motivos e Expectativas.
A apreciação deste princípio, é chave para compreender as pessoas, e perceber a importância de activamente, ouvir os outros antes de intervir. Também apoia a necessidade de depender de um objectivo, de observação sistemática para conhecimento, em vez de senso comum (Princípio 8).
É importante, perceber a relação recíproca entre percepção e comportamento. Percepções influênciam acções, e por sua vez acções influênciam percepções. Se tivermos a percepção de risco, nós actuaremos para reduzi - lo; actuando para reduzi - lo, nós ficaremos a saber da existência de outros riscos.

Princípio 27: Percepção de Risco Baixa, Quando Se Tem a Percepção, de Que Um Risco Que Corremos é Familiar, Compreendido, Controlável ou Prevenível.
Quando as pessoas têm a percepção de um novo risco, elas ajustam os seus comportamentos para o evitar. Chame - lhe "medo do desconhecido." O reverso também é verdadeiro. Pesquisa mostrou de que os perigos cuja percepção é familiar, compreendida e controlável, quando são vistos, são menos arriscadas. É por isso que muitos dos perigos existentes são sobre - estimados pelos empregados.

Princípio 28: A Frase Feita "Todos os Ferimentos ou Acidentes São Evitáveis" é Fácil e Reduz a Percepção de Risco.
Francamente, dizer as pessoas de que, todos os ferimentos ou acidentes são evitáveis insulta a inteligência delas. Elas sabem melhor. É suficientemente difícil antecipar e contrôlar todos os factores de local de trabalho, e de comportamentos que contribuem para ferimentos ou acidentes, mas factores de contrôle dentro das pessoas é claramente impossível.
Tal frase feita, pode tornar embaraçoso reportar um ferimento ou acidente, e pode influênciar, uma tentativa de esconder o ferimento ou acidente. Pois se eles, pensam de que todos os ferimentos ou acidentes são evitáveis, pensarão da seguinte maneira, “Eu fui realmente estúpido, em ter tido este ferimento ou acidente, portanto é melhor não reportar." O problema mais critíco, com esta popular frase feita, é que pode reduzir a percepção de risco. Para perigos considerados controláveis e evitáveis, existe a percepção de que são livres de riscos.

Princípio 29: As Pessoas Compensam Para Aumentos na Percepção de Segurança no Trabalho, Correndo Mais Riscos.
Pesquisa, mostrou de que algumas pessoas, compensam para uma diminuição na percepção de risco, desempenhando um comportamento, mais arriscado. Por outras palavras, algumas pessoas aumentam a respectiva tolerância, para o risco quando se sentirem protegidas, com qualquer um, aparelho de segurança no trabalho. Engenharia de segurança no trabalho de alta tecnologia, pode dar um falso sentido de segurança. Isto evidentemente, não é o caso de pessoas, que considerarem segurança no trabalho como um valor (Princípio 10).

Princípio 30: Quando as Pessoas Avaliam Outras, Focam em Factores Internos, Quando Avaliam Desempenho Profissional Individual, Focam em Factores Externos.
O princípio é conhecido como "Erro Fundamental de Atribuição." Contribui para uma influência sistemática não independente, sempre que nós tentamos avaliar outros, desde o preenchimento de impressos de avaliação de desempenho individual, até uma investigação de ferimento ou acidente. Porque nós somos rápidos a atribuir factores, (baseados na pessoa) internos ao comportamento, de outras pessoas, temos tendência para presumir consistência em outros, por causa de tratos ou caracteristícas de personalidade. Para explicar ferimentos ou acidentes a outras pessoas, nós usamos expressões como, "ele não tem cuidado," "ela teve a atitude errada," e “eles não pensaram como uma equipa de trabalho."
Por outro lado, quando avaliamos o nosso próprio comportamento, nós apontamos o dedo a factores externos. Isto deve - nos fazer parar, e compreender que muitas das váriaveis observadas, que podem ser medidas e com frequência mudadas, para aumentar o comportamento relacionado com segurança no trabalho de todos, e reduzir ferimentos ou acidentes através da cultura.



Princípio 31: Quando Têm Sucesso as Pessoas Atribuem a Factores Internos; Mas Quando Falham as Pessoas Atribuem a Factores Externos.
Este princípio baseado de pesquisa, é referido como sendo o "sirva - se a si próprio sem independência," e assegure - se de que não deforma investigações de ferimentos ou acidentes. Colocar a culpa por erro em váriaveis externas é apenas defesa básica para proteger a auto - estima de alguém. Na maioria das organizações ou companhias ou firmas, mesmo um pequeno ferimento sofre da percepção de ser considerado uma falha. Como resultado, a vitíma está segura de evitar discutir, dentro dos factores da pessoa e contribuir para a confusão. Declarações como “eu estava fatigado," “eu não sabia o procedimento correcto,” ou "a minha mente estava a pensar em outras coisas” são muito menos prováveis do que “a quantidade de trabalho era por demais severa," “o formador ou supervisor não me ensinou o procedimento correcto,” ou "excessivo barulho e calor distraíu - me", O melhor conselho é aceitar o sirva - se a si próprio sem independência e permitir às pessoas, desculpas que protegem o ego delas.
Depois procurar por factores externos, capazes de ser medidos (incluindo comportamentos) que possam ser mudados para reduzir a probabilidade de outro ferimento ou acidente.

Princípio 32: As Pessoas Sentem Mais Contrôle Pessoal, Quando Trabalham Para Atingir Sucesso, do Que Quando Trabalham Para Evitar Falha.
O sentido de ter contrôle sobre os eventos da vida, é um dos mais importantes estados da pessoa, contribuíndo para os nossos sucessos e falhas. Quando nos sentimos em contrôle, nós sentimo - nos motivados e trabalhamos, mais duramente, para ter sucesso. Na mesma ocasião, aceitamos falhas como uma coisa, que nós podemos mudar. Por isso, o valor de um aumento, no sentido de um maior contrôle pessoal, é óbvio. Uma das maneiras de atingir o mencionado contrôle, é desenvolver uma escala de procedimentos, para aquilo que conseguir atingir, em vez de focar no número de ferimentos ou acidentes reportados, como medida de sucesso. Isto coloca o enfâse nas actividades do processo de medição, que podem originar perda de contrôle ou prevenção de ferimentos ou acidentes.

Princípio 33: Factores de Tensão Nervosa, Originam Tensão Nervosa Positiva ou Tensão Nervosa Negativa, Dependendo da Avaliação do Contrôle Pessoal.
Quando nós acreditamos, que podemos fazer qualquer coisa, para reduzir os nossos factores de tensão nervosa, como sejam exigências do nosso trabalho, conflictos interpessoais, aborrecimento, nós estamos mais motivados, para assumir o contrôle. Isto é tensão nervosa positiva, um estado de pessoa interno, que não é negativo como outros tipos de tensão nervosa. Nós sentimos tensão nervosa negativa, quando existe a crença, de que não podemos fazer nada sobre os factores geradores de tensão nervosa negativa. Este estado pode originar frustação, exaustão, cansaço psiquíco, e comportamentos perigosos.
É importante, reconhecer estados de tensão nervosa negativa nos outros, e tentar ajudá - los. Depois de activamente ouvir as preocupações, das outras pessoas, voçê pode ser capaz de oferecer sugestões constructivas. Algumas vezes, é útil ajudar as pessoas a distinguir entre factores de tensão nervosa, que podem controlar e aqueles que não podem. Nós podemos, estar preocupados acerca de muitas coisas, mas sempre só poderemos controlar, algumas dessas coisas, nunca todas.
Ajudar as pessoas, a focar em factores de tensão nervosa, que eles possam reduzir ajuda a construir o sentido de auto eficácia, contrôle pessoal e optimismo. Estes são os estados da pessoa, que implicam delegação de poderes e aumento daqueles, que activamente se caracterizam por cuidar dos outros, fazendo - os pensar: “eu posso fazer a diferença."

Princípio 34: Em Uma Cultura de Classe Global de STSOMAQ, Todos, Se Necessário Trabalharão Para Além das Horas de Serviço, Para Eles Próprios e Outros – Eles Cuidam Deles e Dos Outros.
Apesar da psicologia de comportamentos base, providênciar métodos e técnicas para melhorar as dinâmicas humanas, em relação à segurança no trabalho, princípios de pisicologia de comportamentos de pessoas, necessitam de ser considerados para assegurar de que ferramentas de comportamentos base, são usadas. O objectivo final é integrar a psicologia de comportamentos base, com a de comportamentos de pessoas, de maneira a que todos participem em esforços, para atingir uma cultura de classe global de STSOMAQ, a cultura ideal, será a de que, todos activamente se preocupem, com a segurança no trabalho e saúde ocupacional de outros, no mesmo local de trabalho.

Princípio 35: Preocupação Activa, Deve Ser Planeada e Executada a Propósito, e Deve Focar no Local de Trabalho, Pessoas ou Comportamentos.
Nós necessitamos de planear maneiras, para permitir e alimentar comportamentos activos carinhosos, o mais que fôrem possíveis, em vez de nos sentarmos e esperar por actos esporádicos de simpatia, que ocorram de vez em quando.
Se considerarmos e focarmos nos três domínios de preocupação activa, nós podemos às vezes obter mais benefício de um acto de simpatia. Em particular, contudo e incluído, comportamento de preocupação activa carinhosa, pode com frequência resultar em maior benefício. Por exemplo, é com frequência possível incluir conselho especifíco, direcção ou motivação, sobre comportamentos com um donativo (preocupação activa focada carinhosa no local de trabalho) e com uma intervenção de crise e escuta activa (preocupação activa focada em pessoas).

Princípio 36: Comportamento Directo Focado, Em Preocupacão Activa Carinhosa, Deve Ser Proactivo e Muito Desafiador, e Requere Competências Efectivas de Comunicação.
Alguns actos de preocupação activa carinhosa, são relativamente fáceis e sem esforço como por exemplo - contribuição para uma organização de caridade, mandar um cartão de bons desejos, ou activamente escutar os problemas de outra pessoa. Mas dizer a alguém, como mudar o comportamento, pode originar um confronto e é desafiador, especialmente quando a conversa é directa. Pense no encarregado de educação a dizer ao seu educando: Eu quero conversar sobre o teu comportamento. Este é o tipo de preocupação activa, que nós quase de certeza, quereremos evitar, o que é extremamente infeliz, por ser o mais efectivo. Mas mesmo encarregados de educação, deixarão passar oportunidades de falar com os seus educandos. Porquê?
Com frequência, nós ouvimos encarregados de educação lamentar, de que não tiveram treino nenhum, acerca da maneira, de melhor educar os seus educandos. A nossa resistência é em parte, devido à falta de confiança nas nossas competências de comunicação. Treino apropriado e práctica como conselheiro, aumenta as nossas capacidades de nos preocuparmos activa e carinhosamente, da maneira mais efectiva.

Princípio 37: Aconselhamento Começa Com Preocupação Activa Carinhosa e Envolve Observar, Analisar e Comunicar o Que Origina Ajuda.
A letras a seguir, COACA, significam etiquetas para eventos subsequentes, no processo. O processo de aconselhamento, deve começar com uma atmosfera de carinho interpessoal e um acordo de que o conselheiro, pode observar o desempenho profissional do indivíduo, preferencialmente, com uma lista de verificação de comportamentos. Depois o conselheiro analisa as observações dos factos encontrados, de uma perspectiva nivelada do sistema. Subsequentemente, os resultados são comunicados, na base de um para um, em uma conversa caracterizada por preocupação activa carinhosa, com o único objectivo de ajudar o outro indivíduo a reduzir as possibilidades dele de contrair um ferimento ou ter um acidente.

Princípio 38: Preocupação Activa Carinhosa, Pode Ser Aumentada Indirectamente, Com Procedimentos Que Dêem Enfâse a Auto Estima, Sentido de Propriedade e Delegação de Poderes.
Este princípio reflecte, uma das mais inovativas e critícas teorias. Pesquisa substancial está disponível, para apoiar cada componente, com este princípio. Procedimentos que dão enfâse, ao sentido de uma pessoa em termos de auto estima (“eu tenho valor"), sentido de propriedade (“eu pertenço a uma equipa"), e delegação de poderes (“eu posso fazer a diferença") torna – o mais provável, de que uma pessoa se preocupará activa e carinhosamente, pela segurança no trabalho e saúde ocupacional de outra pessoa. Alimentar cada um destes estados da pessoa, origina a crença da preocupação activa carinhosa de que 'nós podemos fazer as diferenças valiosas."

Princípio 39: Delegação de Poderes é Facilitada Com Aumento de Auto Eficácia, Contrôle Pessoal e Optimismo.
Quando as pessoas, sentem a auto eficácia (“eu posso fazer"), contrôle pessoal (“eu estou a controlar"), ou optimismo (“eu espero o melhor") ou estas são aumentadas, essas pessoas estão menos aptas, para experimentarem a tensão nervosa negativa, e muito provávelmente sentir - se - ão, com poderes suficientes para (“eu posso fazer a diferença"). Adicionalmente, delegação de poderes aumenta a inclinação de cada um, para desempenhar activamente, comportamentos de preocupação activa carinhosos.
Notar, que a delegação de poderes não resulta necessáriamente, de receber mais responsabilidade. Assim, com vista a realmente sentir - se com maior delegação de poderes, as pessoas necessitam de ter a percepção, de que têm de ter as competências, recursos e oportunidades, para assumir uma responsabilidade adicional (auto eficácia), acreditar que tem o impacto pessoal, no que diz respeito aos seus novos deveres profissionais (contrôle pessoal), e esperar o melhor dos esforços para ser mais responsável (optimismo).

Princípio 40: Quando as Pessoas Sentem a Delegação de Poderes o Comportamento Seguro Delas Espalha – se Para Outras Situações e Comportamentos.
Em uma cultura de classe global de STSOMAQ, as pessoas vão para além das horas de trabalho normais, por causa de segurança no trabalho. Isto significa que elas executam comportamentos seguros em várias situações. Mais especifícamente, elas mostram estímulo geral, (desempenhando vários tipos particulares de comportamentos em vários ambientes) e resposta geral (desempenho de comportamentos seguros relacionados, com um comportamento alvo particular).
Ambos os tipos de generalização, ocorrem naturalmente quando segurança no trabalho transforma – se em um valor, em vez de uma prioridade (Princípio 10). Óbviamente nós necessitamos de intervir de maneiras especiais, para promover segurança no trabalho como um valor. A nossa pesquisa aplicada mostrou - nos de que facilitar a delegação de poderes, é uma maneira especial de aumentar a generalização e cultivar segurança no trabalho como um valor.



Princípio 41: Preocupação Activa Carinhosa, Pode Ser Aumentada Directamente Através da Educação das Pessoas, Acerca de Factores Contribuíndo Para a Apatia de Espectador Especado.
Este princípio, expressa o procedimento mais básico para activamente encorajar comportamentos com preocupação activa carinhosa, directamente. Pesquisa mostrou que educar as pessoas, acerca das barreiras para comportamentos, que ajudem, pode remover alguns dos obstáculos e aumentar a probabilidade de comportamentos com preocupação activa carinhosa. Similarmente, conversar sobre as barreiras para comportamentos seguros, pode motivar as pessoas para melhorar, a segurança no trabalho, desde que elas também aprendam técnicas especifícas para fazer isso.

Princípio 42: Quando o Número de Observadores, de Uma Crise Aumenta a Probabilidade de Ajuda Diminui.
Este princípio, é apoiado com pesquisa sobre comportamentos substancial, é provávelmente a primeira barreira para comportamentos, com preocupação activa carinhosa, que deve ser ensinada. É estranho, mas verdadeiro, e significa. Que as pessoas não devem assumir que alguém, que não elas, intervirá em uma crise.
Aliás, a desculpa mais comum por não actuar é provávelmente alguma coisa como, “eu pensava que outra pessoa o faria,” ou “não sabia que era minha responsabilidade." Este princípio reflecte a necessidade de promover, uma norma de que é responsabilidade de todos, para que haja, preocupação activa carinhosa para a segurança no trabalho. Nós nunca podemos, assumir que outra pessoa corrigirá, um comportamento ou condição arriscada.

Princípio 43: Comportamentos de Preocupação Activa Carinhosa São Facilitados Quando Apreciados e Inibidos Quando Não Apreciados.
Fazer um esforço, para activamente se preocupar carinhosamente, pela segurança no trabalho de qualquer outra pessoa, é um passo muito grande para voçê e merece reconhecimento genuíno. Então, se o aconselhamento, é chamado para fazer a preocupação activa carinhosa, mais efectiva, retorno de informação correctivo, deve ser dado apropriadamente. Assegure – se de ter feito os seus depósitos no banco emocional, primeiro. Todo o comportamento activamente carinhoso, é bem intencionado, mas não frequentemente practicado, com o tipo de retorno de informação que modela o melhoramento. Uma reacção negativa, a um acto de preocupação activa carinhosa pode ser muito punitiva, e severamente desenconrajar, uma pessoa a tentar outra vez. Consequentemente, muito do futuro de preocupação activa carinhosa está nas mãos, daqueles que recebem as tentativas das pessoas que realmente se preocupam activa e carinhosamente.

Princípio 44: Uma Reacção Positiva de Preocupação, Activa Carinhosa Pode Aumentar a Auto Estima, Delegação de Poderes e Sentido de Propriedade.
Este princípio é o seguimento do Princípio 43 e apoia a necessidade de sinceramente reconhecer, ocorrências de comportamentos de preocupação activa carinhosa. Apesar de pesquisa nesta àrea estar em falta, é intuitivo, de que o sentimento de se sentir com sucesso na aplicação de comportamentos de preocupação activa carinhosa, deve originar mais preocupação activa carinhosa. Successo deve dar enfâse, a uma maior auto estima, delegação de poderes e sentido de propriedade, e portanto indirectamente aumentar a probabilidade de mais actos, de preocupação activa carinhosa. Portanto, nós temos o potencial para mutúamente, apoiar um ciclo de influência de preocupação activa carinhosa, desde que as reacções para comportamentos de preocupação activa carinhosa, sejam positivo.

Princípio 45: As Normas Universais de Consistência e Recíprocidade Motivam os Comportamentos de Todos os Dias, Incluíndo os de Preocupação Activa Carinhosa.
Estas normas de influência social, têm um impacto muito grande, no comportamento humano, Algumas vezes as pessoas aplicam estas normas, intencionalmente para influênciar outros. Outras vezes, estas normas são activadas, sem nós tomarmos a consciência. Independentemente das nossas intenções ou conhecimento, ténicas de mudança de comportamentos derivadas destas normas podem ser muito efectivas.

Princípio 46: Quando as Pessoas Assumem um Compromisso, Elas Encontram, Pressões Internas e Externas Para pensarem e Actuarem Consistentemente Com a Posição Delas.
É por isso que é dito que é possível, levar as pessoas a pensar de forma diferente, ou levar as pessoas a actuar de forma diferente. Se as pessoas actuam de uma certa maneira por "fora," elas ajustarão o seu "dentro” incluíndo percepções, crenças, e atitudes, para serem consistentes com os comportamentos. O reverso também é verdadeiro, mas é recomendado primeiro, definir o comportamento alvo, porque é mais fácil mudar em uma escala mais larga. Nós sabemos muito mais, acerca de mudança de comportamentos do que percepções, crenças e atitudes, porque comportamentos são mais fáceis de medir com objectividade e fiabilidade.

Princípio 47: A Norma de Consistência é Responsável Pelo Impacto de “Pé na Porta " e "Atirar a Uma Curva."
Quando um indivíduo, acorda com um pedido relativamente pequeno, por exemplo, fazer parte de um comité de segurança no trabalho, voçê tem um pé na porta. Para ser consistente, é mais provável que a pessoa concorde mais tarde, com um pedido muito maior, talvez para dar uma apresentação sobre segurança no trabalho, em uma reunião dos trabalhadores de toda a fábrica. Similarmente, quando as pessoas assinam uma petição ou um cartão promessa, que os comprometa a actuar de uma certa maneira, por exemplo preocupação activa e carinhosa, pela segurança no trabalho de outros, eles experimentam a pressão, da consistência da norma, que tem de ser seguida.
A técnica de “atirar a uma curva" ocorre, quando a pessoa é persuadida a tomar uma decisão particular, porque o que está em jogo não é demasiado elevado. Depois o que está em jogo eleva - se. Devido à consistência da norma, o indivíduo quererá muito provávelmente voltar, à decisão original.
Aqui está uma aplicação de segurança no trabalho: Um empregado é solicitado a fazer parte de um comité de segurança, no trabalho. Não é muito trabalhoso, o comité só se reúne uma vez por mês. Mas depois, o empregado é solicitado a assistir a mais reuniões, porque um projecto especial prioritário foi introduzido. Para se manter verdadeiro, em relação à sua primeira decisão, o empregado provávelmente, manter – se – á no comité e aceitará o adicional trabalho, que o projecto prioritário o obrigará a fazer.

Princípio 48: A Recíprocidade da Norma é Responsável Pelo Impacto da Técnica da Porta – na - Cara.
A recíprocidade da norma é uma poderosa determinante de comportamento humano. A sua influência é reflectida na expressão popular, "uma boa volta merece outra" e na muito conhecinha regra de ouro. Um bom acto, muito provávelmente originará outro.
O sucesso da técnica "porta - na cara", depende na recíprocidade da norma. Se um empregado fecha uma porta, no cumprimento de um pedido maior, é muito provável que ele a abra a porta, em resposta a um pedido menor. Se voçê pedir, por alguma coisa que seja menos imposta, custosa ou inconveniente, depois da recusa inicial, as suas chances, de o seu pedido ser aceite são maiores, do que se voçê tivesse começado com um pedido mais pequeno. A sua vontade própria de retirar, ou não aceitar, o pedido maior, estabelece uma obrigação de recíprocar e aceitar um pedido menor.

Princípio 49: Números Para Avaliação do Programa, Devem Ser Fáceis de Interpretar, Por Todos os Participantes e Dirigir e Motivar, Intervenção Melhoradora.
Estes dois últimos princípios relacionam – se com o assunto critíco da avaliação do programa. Em segurança no trabalho, a frequência total registada de ferimentos ou acidentes (FTRFI) é o número mais popular para classificar organizações, companhia e firmas para recompensas de segurança no trabalho. É calculada através da multiplicação do número de ferimentos ou acidentes registados por 200.000 e a resposta dividida pelo total número de horas trabalhadas em um certo período de tempo (mês). Um óbvio exemplo de um número abstracto com muito pouco significado!
A mais directa medida de desempenho de segurança no trabalho, em curso vem das observações de comportamentos, e existem maneiras de obter retorno de informação em números com significado, para tal tipo de avaliação do processo.
Nós usamos questionários, que avaliam estados da pessoa particulares, para medir reacções a intervenções. Tais ferramentas de avaliação, não são objectivas e directamente aplicáveis ao melhoramento do processo, como sejam cartazes de retorno de informação, para observações de comportamentos. Mas resultados das pesquisas medem percepções, atitudes ou estados das pessoas, que podem ser significativos para os participantes do programa, se devidamente explicado. Se dados antes e durante um processo de intervenção, questionários podem reflectir mudanças nos factores de "dentro", o que têm impacto na aceitação do programa, participação e o seu futuro sucesso.

Princípio 50: Análise Estatistíca Com Frequência Adiciona Confusão e Má Compreensão aos Resultados da Avaliação, Contribuindo Para Reduzir Validade Social.
Estatistícas complexas, são apropriadas e com frequência necessárias para publicações de pesquisa. Mas se o objectivo de um programa de avaliação é melhorar um programa de segurança no trabalho, nós precisamos de providênciar números que dêem o retorno da informação, significativo aos participantes do programa – as pessoas na melhor posição para melhorar o processo.
Pesquisas mostraram – nos (Sandman e Slovic) que estatistícas de grupo tem um impacto minímo na percepção de risco. Se o seu objectivo é aumentar o nível de consciência do risco e motivar comportamento seguro, a ferramenta de avaliação mais influente é na realidade anedótica. O mais estimulante retorno de informação usualmente, vêm do relatório pessoal de um empregado ferido, ou que teve um acidente. Contudo a vitíma poderá tentar esconder um comportamento arriscado, que tomou antes do ferimento ou acidente. A cultura necessita de apoio para reportar ferimentos ou acidentes pessoais, assim como conversar sobre maneiras de evitar acidentes.
Quando as pessoas dão testemunhos pessoais, a apresentação é mais influente do que análise estatistíca. Nós devemos provávelmente gastar menos tempo, a calcular sumários de estatistícas de ferimentos ou acidentes e mais tempo a eliminar as barreiras para relatórios pessoais e investigações de ferimentos ou acidentes relacionados com segurança no trabalho – desde – quase incidentes, condição perigosa ou acto inseguro a casos de necessitarem primeiros socorros até ferimentos ou acidentes com perda de tempo de trabalho.



CONCLUSÃO
Esta unidade revê os princípios da dinâmica humana. Fundamentada em pesquisa publicada em jornais cientifícos, ela permite a profunda compreensão da psicologia de segurança no trabalho. Use - os como regras guia, para desenvolver, implementar avaliar, e refinar melhoramento dos programas e voçê fará uma diferença positiva na segurança no trabalho da sua organização, companhia, firma, comunidade e cultura.
Campeões são necessários, para liderar este processo. Alguns são fáceis de encontrar; outros aparecerão quando os princípios nesta unidade tratados, forem ensinados. Dê aos potenciais campeões, oportunidades para ensinarem estes princípios e ajudar a desenvolver intervenções. Participação activa aumenta a crença nos referidos princípios e delegação de poderes, devidamente aplicados ajuda a atingir uma cultura de classe global de STSOMAQ, (Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional, Meio Ambiente e Qualidade).
Não existe remédio rápido, para uma mudança de cultura. A jornada não poderá de deixar de passar por estradas muito más, desvios mal construídos e perigosos, e curvas mal sinalizadas. Estes princípios são o seu mapa para atingir um destino invejável, mas esteja preparado para ter de cavar novos caminhos e atravessar terreno muito difícil. E por favor não se esqueça de fazer um intervalo, quando fôr apropriado, e apreciar as etapas da jornada que foram cumpridas com sucesso. Reconheça comportamentos que contribuíram para o sucesso da jornada.